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真正的天赋不是擅长做什么,而是能够长时间持续的做什么。

创业者要不停拓展自己创新的边界,永远不要在成熟市场的内部做事。

学会聪明的处理身边的一些事,有时,过程可能比结果更重要。

只有更多的挑战与困难,才能让你成长,所以遇到问题时不要畏惧,放好心态。让自己成长的机会又到了,考虑周全,突破障碍,尽心努力推进,让一切尽在掌控中。

———————–

硬区域,就是希望有完美的外界条。软区域,就是让自己适应外界,并为我所用。

人各有志,顾好家庭、顾好身体,顾好老婆孩子,才是我们生存的核心价值。

因为这些将伴你终生。

 

 

别管是家庭生活还是公司创业,一定要管好现金流,兜里有钱,心里不慌。

思行合一,想到了做到叫牛B,想到了做不到,叫吹牛B。

要努力做个NB的人!

孙陶然-有效管理的5大兵法

百万畅销书《创业36条军规》作者孙陶然全新管理力作《有效管理的5大兵法》,柳传志俞敏洪亲笔作序推荐,由中国友谊出版公司出版。本书讲述搭班子,带队伍必备的五大管理法则,跟着学,照着做,至少解决80%以上的管理问题。自成一体的五行管理法,金、木、水、火、土,五行兵法,拿来即用,让你轻松用文化管公司。


本书是一本教你做领导,教你经营公司的书。
作为一名管理者,要处理的问题千头万绪:
如何找方向,找人,找钱?
如何做产品,做市场,做管理乃至融资上路?

做的过程中应该如何思考?如何决策?如何执行?

读完本书,你将:

知道如何做企业的领导者,
拥有全面,清晰的领导思路,
掌握系统,实用的领导工具,
成为合格的企业领导者。

本书是一本写给所有一线管理人员的实操大全,为领导者提供了一套清晰、完备的管理思路和管理工具。本书深度剖析了企业管理中重要的一环:企业文化。

全书详述了如何运用五行文化,将管理分为五个层次:核心价值观、十二条令操作框架、管理方法论、执行四步法和领导力三要素。层层推进,条分缕析,拿来即用;章末配有思维导图,总结要点,梳理思路,便于学习吸收;对所有创业者和企业的管理者都有极大的借鉴作用。


孙陶然,1969年出生,吉林省长春市人。1991年毕业于北京大学光华管理学院。创办了包括拉卡拉、蓝色光标、考拉基金等在内的多家知名企业。现任拉卡拉集团董事长。
担任北京市政协委员、北京市工商联副主席、民革中央经济委员会委员、北京大学企业家俱乐部秘书长、中关村上市公司协会副会长、中关村民营企业家协会常务副会长等职。
著有《创业36条军规》,加印超50次,销量超过百余万册,被誉为中国的创业圣经。新作《有效管理的5大兵法》于2018年3月出版,是孙陶然的又一力作,柳传志,俞敏洪作序推荐。

第一章
领导者的使命和素质
006 / 领导者的使命
007 / 领导者的素质
第二章
企业的一体两面
017 / 企业文化是企业战斗力的源泉
019 / 企业文化重在宣传贯彻
第三章
企业的目标
026 / 什么是成功的企业?
027 / 企业发展的四个阶段
028 / 如何衡量一个公司好坏?
029 / 企业的领导者应该如何设定企业的目标?第四章
如何管理一家企业?
032 / 军队的战斗力,来源于“招兵”“练兵”和“用兵”
034 / 企业的“招兵”“练兵”和“用兵”要靠企业文化
036 / 企业的领导者经营管理公司的过程就是践行企业文化的过程
第五章
拉卡拉的五行企业文化
040 / 企业,就是经营+ 管理
043 / 五行文化,是先进、全面、有效的企业文化
046 / 五行文化,源于联想的企业文化
047 / 五行文化,是我多年创业经验的总结
049 / 五行文化与拉卡拉人的关系
第六章
五行文化之“金文化”:核心价值观
052 / 核心价值观是一个组织的DNA
058 / 核心价值观:求实
071 / 核心价值观:进取
079 / 核心价值观:创新
094 / 核心价值观:协同
102 / 核心价值观:分享
112 / 拉卡拉核心价值观总结
第七章
五行文化之“木文化”:十二条令
114 / 什么是十二条令?
118 / 十二条令之指令条令(条令一至三)
120 / 十二条令之一:确认指令
126 / 十二条令之二:及时报告
134 / 十二条令之三:亲撰周报
142 / 十二条令之行动条令(条令四至六)
142 / 十二条令之四:说到做到
149 / 十二条令之五:保持准时
153 / 十二条令之六:解决问题
159 / 十二条令之沟通条令(条令七至九)
159 / 十二条令之七:日清邮件
166 / 十二条令之八:会议记录
170 / 十二条令之九:写备忘录
176 / 十二条令之汇报条令(条令十至十二)
177 / 十二条令之十:三条总结
183 / 十二条令之十一:一页报告
187 / 十二条令之十二:统计分析
192 / 十二条令总结
第八章
五行文化之“水文化”:四环方法论
196 / 什么是四环方法论?
197 / 四环方法论第一环:先问目的
205 / 四环方法论第二环:再做推演
211 / 四环方法论第三环:亲手打样
217 / 四环方法论第四环:及时复盘
223 / 四环方法论总结
第九章
五行文化之“火文化”:执行四步法
226 / 执行四步法解决的是如何管人的问题
227 / 执行四步法第一步:设目标
234 / 执行四步法第二步:控进度
240 / 执行四步法第三步:抓考评
250 / 执行四步法第四步:理规范
253 / 执行四步法总结
第十章
五行文化之“土文化”:领导力三要素
258 / 什么是领导力三要素?
261 / 领导力三要素:建班子
278 / 领导力三要素:定战略
291 / 领导力三要素:带队伍
300 / 领导力三要素总结
第十一章
总结:用文化管公司
附录
我的“三有”人才观
306 / 企业需要建立自己的人才标准体系
308 / “三有”人才标准之有态度
311 / “三有”人才标准之有能力
314 / “三有”人才标准之有素质
316 / 小结
做为创业者,要亲自践行,所有你不可控或可能得到未知答案的工作。
尤其是决定你生死与未来的工作。
坐享其成,很有可能是坐享等死。
靠谱的人,让你上天堂,不靠谱的人,让你下地狱。
创业者要有遇神杀神、遇佛杀佛的执着与坚持!

做人要谦虚,要有空杯的心态。

装B的人很多,是否直正NB,理性一点,看看现在的自己就可以了。

如果你真的NB,一定比现在更好。耍嘴上功夫没用,低调一点、务实一点、沉稳一点。

孙陶然:12条令、16字方法论、执行4步法造就拉卡拉

今天,想跟大家分享的主题是“用文化管公司”。创始人是公司的缔造者和管理者。怎么管公司?我相信每个人都有各种各样的招,但其实这里有很多共性。

我认为,创办一个企业分为物理层面和精神层面。

物理层面大家都很熟悉,给公司起个名字,租一个办公地点,招人,设定部门和职责。这是物理层面创办一个企业。但任何一个企业,在精神层面也应予以创办,创始人责无旁贷。

精神层面的创办就是指要确定企业文化。

如果你为企业确定了企业文化,那我认为这才算真正意义上的创办好了一家企业。而且,未来在管理公司的过程中,最重要的也是要围绕着文化来管理公司。

今天我以拉卡拉企业文化为例,跟大家分享怎么用文化管理公司。

、拉卡拉企业文化的五个板块

板块一:核心价值观。

很多人认为,企业文化是大公司的专利,说我的企业还小,是不是就不要搞这些复杂的东西?其实,越是小的公司,越需要有自己的文化。

拉卡拉的核心价值观有五条:

求实;

进取;

创新;

协同;

分享。

每个企业都会选取一些词来凝练它的价值观,但最重要的是,如何把它贯彻到业务中去。

举个极端例子,有些企业的价值观就是不择手段赚到钱;有些企业会把走正道作为核心价值观,这两种企业就会做出不一样的事情来。

不是一路人,不进一家门。你要根据自己的核心价值观去选人。慢慢,你的企业就会形成统一的风格。

板块二:12条令。

拉卡拉提炼了12条纪律,要求所有员工必须遵守。

例如,“三条总结”——任何一件事情,必须能提炼出三条总结,如果不能,就说明你没有说清楚。我们怎么管公司?讲三条。我们怎么开年会?讲三条。我们怎么组织这个课?讲三条。

我们强调要回复确认指令,当你收到上级指令的时候,要第一时间告诉上级我收到了,如果你需要很长时间才能完成这个指令,那你需要告诉上级:自己大概需要几天时间,以及怎么完成。

这些事情看似很小,但是它确实是队伍能形成良好的沟通习惯和战斗力的核心。我们列了12条,包括怎么思考、怎么行动、怎么写报告,把这些贴在墙上,实际工作中也这样要求。

核心价值观和12条令,是我们让一个组织能够形成基本的纪律和基本协同非常关键的地方。

板块三:16字方法论。

先问目的、再做推演、亲自打样、及时复盘。

这是我们思考问题和解决问题的方法。

做任何一件事情,你首先要问目的;

例如,我们的同行已经开始做某一个产品了,我们现在也要去做这个产品。那好,这件事情的目的是什么?这是第一步,先问目的。

如果我们把目的问清楚,手头至少有一半的事是不用做的。你是因为这是最时髦的事才去做,还是竞争对手也在做这件事,自己才这样做?把每件事情的目的问清楚。你会发现,有大量事情是你不该做的。

第二步,再做推演;

一件事要做,我们需要制定一个详细计划,但不能马上就实施,我们要做推演。推演是军事上的一个术语,你看所有战争片,指挥官前面都有一个沙盘,在上面摆着两军的部署。指挥官会去模拟一下从哪边进攻,如果敌人反击又要怎么应对。

在经营中我们也要求,在实施计划之前,要先去推演和模拟这个计划的执行。如果我们推演这个计划是可行的,那就可以进入到第三个环节。

第三步,亲自打样;

打样是什么?打样是找路,大部队进入到一个森林,迷路了要找出路,怎么找呢?不可能整个大部队东一榔头西一棒子,往东走一走、往西走一走,所以大部队要留在原地,然后派一组侦察兵出去找路。

派什么人做侦察兵呢?我们强调一把手,一把手去做侦察兵,为什么?因为找路是非常难的一件事,比如做产品,这是找路,产品出来之后找销售方法,这也是找路,找路为什么一把手去?因为非常难,你派一个大部队在原地等着,派一个小兵去找路,那条路其实本来是通的,但那个小兵水平很差,看到前面一堆树,然后回来告诉你这条路不通,那部队不就死了吗?所以,一定要派最高水平的人去找路。在企业经营过程中,一把手要亲手打样。

一个计划在大规模正式实施之前,我们要求必须试点。而且在试点的时候,一把手要亲自去做,并找到实施这个计划的可行方法。

最后一步,及时复盘。

我们要求及时通过复盘来总结经验和教训,以更好地去执行计划。

复盘其实是最重要的一种学习方法,创业者最重要的是要会学习,一个会学习的人就会不断的越来越强大,不会学习的是不行的。

学习怎么学呢?

第一,爱学习。你得虚心,得空杯心态,我部下里有那种不虚心的,他满脑子就觉得他自己行,但是凡是会学习的人首先特别谦虚,他看到这个人演讲很好,琢磨一下他为什么讲得好,学习一下。

第二,会学习。学习有三种方法:看书、学先进、复盘。复盘是跟自己学,小有小的复盘、大有大的复盘。小事的复盘,你出去给人讲一个东西,讲完之后你回去想一下,我今天讲的哪些东西可以再提高,就可以不断提高。大的复盘,一年下来或者一个季度下来,对整个公司复盘。

我们复盘也分四步:

  1. 目标结果。首先,回顾一下当时设定的目标是什么,现在的结果是什么,有没有达成;
  2. 情景再现。回顾一下这一路是怎么走过来的,大概分成几个阶段,中间有几个转折点;
  3. 得失分析。分析一下在这个过程中,哪里做的比较好,哪里做的不好;
  4. 经验总结。如果这个事情还会重复发生,那总结出这类事情的做法。

这四步是我们要求所有干部做事时候必须遵循的步骤。虽然看起来很简单,但是这些方法论是让80%的人在80%的情况下能够达到80分的唯一指导,尤其是当公司体系大了之后,每个人会有不同的管理风格和做事方法。

板块四:执行四步法。

我们干部管人的方法,也只有四步:

1、设目标;

2、控进度;

3、抓考评;

4、理规范。

1、设定抬起脚就能够着的目标。

你既不能设那种弯腰从地上捡苹果的目标,也不要设天上摘月亮的目标。比如我们下面的手环公司,他们在定2017年目标的时候,可能做到150万台,最后定的是200万台。这就是非常合理的目标。

如果目标遥不可及,会有两种结果:

1)动作完全变形,为了做到500万台可能需要铺更大的摊子,或者要采取一系列为了那个目标的做法,但这个目标其实从本质上是做不到的,那么变形的动作就都是错的。

2)经过大量努力之后,这个目标还是没有达成,士气就会垮掉。所以,目标一定要科学合理。

2、设目标之后就要控进度。

我们讲,要“管一层、看两层”。管一层是说直接对你汇报的人。但是,你只盯着他还不能保证你的目标能实现,你还要看下面那一层员工。

我们内部有一个周报制度,要求每周一上午12点,必须提交你上周简单的工作回顾和这周重要的工作设想,发给你的直接上级,抄送给你上级的上级。这就是我们为贯彻控进度做的。前提是在你看到下级的下级在做什么的时候,基本上可以判断,你的下级目标会怎么样。用“管一层、看两层”这样的方式来控进度,确保目标达成。

我们文化还讲及时汇报,就是指在执行过程中发生重大情况,你要及时通报给上级。

3、抓考评。

到了期末的时候,一定要考评,定了目标不考评、不奖惩,比没有目标还差。我们强调要一对一考评,提出的是什么目标,现在做到了什么程度,应该怎么奖和罚。

4、理规范。

在做的过程中要不断的整理规范和制度,任正非在华为也强调这点。当你把一类事情,能够整理出规范时,交给任何一个人都可以做的很好。

企业的发展过程是不断理规范的过程,但我们也要防止把规范越理越厚。我看到,很多企业的管理制度厚厚一落,读都读不下来,怎么能贯彻下去呢?

规范一定要简练。抛开具体的业务内容不谈,拉卡拉可以把所有的规章制度全部丢掉,只要五个板块的文化就行了。这是拉卡拉所有制度的最高凝练,其他制度都是在诠释这五个文化的要求。

这些东西配套起来,核心就要一点:简单。所以,我们既强调理规范,又强调把规范理简单,只做必要的规范。因为当你只管必须管的事、只管少量事的时候,一定能把它管好。倒过来看,一个掌握了执行四步法的人,其实他已经基本学会怎么管人了。

我们做公司最重要的是,要让80%的人都能够做到80分。所有公司不断有新人加入,但新人和旧人之间,新业务和老业务之间,怎么能够步调一致,整体的水准怎么达到优良,就靠宣贯你的文化。

板块五:管理三要素。

这是柳传志总结到的——搭班子、定战略、带队伍。

二、如何定战略?

今天我们强调用文化管公司。作为一个企业的创始人,我们应该如何管一家公司?首先是定战略,分两类:初创公司的战略和发展期公司的战略。

什么是战略?

书上有各种各样的定义,对我们来讲,就是目的、方法、资源和激励。这是拉卡拉的战略四步法。这四件事,其实就是战略。首先,设定你的目标,找到实现这个目标的打法,然后配套到相应的资源,制定出相应的激励办法。

对于初创期公司来讲,我认为核心战略只有一个,就是找到一个突破口,然后集中力量把这个突破口撕开。这个突破口很可能是产品,做出一个有人愿意买的产品,然后集中精力把这个产品卖出去,这是初创期公司的战略。

而对于成熟期的公司,就要有非常清晰的中长期目标,有很多人把战略目标当做战略的全部,说我们企业的目标是十年增长十倍。这是一个战略目标,这个目标要有相应配套的打法,怎样分阶段一步步实现这个目标?

我举拉卡拉的例子,拉卡拉在最初建立的时候,我们就希望做成一个综合性的金融服务集团,这是在十多年前我们就确定的一个目标。这个目标怎么实现?从支付入手。

我们在做支付的时候,首先又从便民缴费入手。很多人问,你为什么不做线上支付?因为线上支付当时有支付宝,支付宝背靠淘宝。如果你进入它的市场,几乎没有获胜的机会。如果选择一个没有获胜机会的战场,那是一个错误的战略。这也是我们从便民缴费切入市场的原因。

当把便民缴费做起来之后,我们又开始做收单,最终形成我们在支付市场中的地位。然后,我们又用两年多时间把信用贷款做起来,进入信用贷款市场。同时,布局征信、理财产品及其它的牌照。

这是一套清晰的打法,有非常清晰的目标。如果没有现实可实现的打法,那你的目标就只是空想。

初创企业容易犯两个错误:

把战略想的过于长远和复杂,事实上公司在起步期最主要的是活下去,活下去的核心是要有收入,有收入的核心是你要有好产品。

很多公司创业两三年之后,还没有找到可以形成规模收入的产品,这非常可怕。无论你考虑的多么长远,无论你做了多少事情,如果你的公司没有一个可以带来收入的产品,你没有办法活下去。这是初创期最主要的一个战略。

而当你渡过初创期之后,确实要考虑比较长远的战略,制定一个中长期的目标。

目标制定之后,最重要的是设计打法。创业黑马公司是一个非常成功的战略案例,为创业者服务这是比较长远的目标,但是进入这个市场,先从媒体开始做起,然后做黑马营和黑马大赛,如果没有这些合理的打法是不可能实现的。

当然,在你设定了这些打法之后,还要看你的资源配不配套。

《亮剑》里,李云龙攻打平安县城时,下面的人问他,哪路是主攻?他说每一路都是主攻,因为他手里有上万人马。但如果只有一千人去攻打,就不能采用这种打法,可能采用偷袭的打法。不同的打法事实上要依托于不同的资源。

最后一个是激励。你的战略规划,一定要有配套的激励体系。现在新创的公司,大家对这方面已经很注意了,都知道怎么去分股权和期权。

目标、打法、资源、激励,要统筹系统地形成你的战略。这是所有创始人最重要的一件事。如果你的战略制定的好,可以事半功倍,企业可以发展的很顺;如果你的战略制定不好,可能付出了非常多的时间,最后也没有办法把企业发展起来。

我看到有创业者说,万一失败了就当做公益了,创业肯定不能按照这样的思路去考虑。我们能不能把创业的想法实现,一套合理科学的战略是非常重要的基础。

但是,我还想提醒诸位的是,如果你的公司处于起步期,千万不要把事情做复杂了,最重要的是做出有人愿意花钱来买的产品。如果没有对的产品,你就不可能形成收入,没有收入你的企业处于坐食山空状态,永远发展不起来。

定战略是创始人责无旁贷的事,战略怎么产生?很多人说,要跟团队商量、讨论,我认为战略是不可能靠讨论产生的,战略只有一把手能够提出,它不是讨论出来的,需要公司一把手系统思考,然后形成一套思路。

你可以把这个思路抛给你的班子成员来讨论,但在你思路没有形成的时候,你不可能靠大家的建议拼起一套战略。这个战略一定是你自己深深地琢磨透了,把方向定出来、把打法设计出来,然后你可以跟你的班子成员PK,让大家来挑战你。

三、如何带队伍?

对于一把手来讲,核心是把战略提出来,把事情想透。然后,还要搭班子、带队伍。靠一个人是管不好公司的。

那什么是班子?班子就是跟你一样站在公司的最高处,能够跟你讨论全局问题的人,能够跟你一起分担治理公司的人。它跟团队不是一个概念。团队我们一般定义成,向你汇报的人。

在团队中再选出一部分,能够和你一样思考全局的人组成班子。这样创始人就会轻松一些。

带队伍是指怎么把整个公司训练成一个朝气蓬勃、非常团结、招之能来、来之能战、战之能胜的队伍。我们看到所有做的非常好的企业,企业文化一定都特别强,因为它是用文化带队伍,不是心血来潮的做事。它有一套简单鲜明、团队成员完全认同的文化体系。

具体来说,队伍怎么带呢?你要让中层干部会管人、会管事。

这五个板块,我们都把它定义为企业文化。在经营过程中,我们严格按照这五条进行。任何一个员工,只要你加入公司,你必须认同我们的核心价值观,必须遵守12条令。如果你要想成为管理者,那么就必须掌握16字方法论和执行四步法。如果你要成为独当一面、分管一个公司的领军人物,那么你还必须遵循管理三要素:

搭班子;

定战略;

带队伍。

虽然只是普通的五个板块,但如果我们把它贯彻到经营和工作中,它的效果就会出奇的好。

四、企业发展的四阶段

什么是成功的企业?我认为有3条标准:

1、要做到细分领域的数一数二;

2、可持续成长,大起大落的企业,不能说是成功企业;

3、受人尊重。你的企业是不是被员工所尊重,是不是被社会所尊重。

作为创业者,我们希望自己运气好一点,三五年就能取得成功。但对于绝大多数创业者来讲,我认为,都需要十年以上的时间。在这个十年的过程中,企业发展可以分为四个阶段。而这中间,企业文化一直贯穿其中。

阶段一:初创期。

初创期的企业要找方向。找方向是什么?就是做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到把它卖出去的方法。这是初创期企业的两大任务,但这两大任务中,你要学会省钱,要让现有资金足够支撑你把这两件事做完。完成这两件事,你基本上需要两三年的时间。

阶段二:成长期。

当你做出来了产品,而且有人愿意买的时候,你的企业就进入了第二个发展阶段:如何将产品的市场占有率做到数一数二。那么度过这个时期的标志是什么?形成规模的收入和利润。比如,一年能形成几千万、上亿的收入,能形成一千万、两千万、三千万的利润。这个阶段大概也需要三年。

阶段三:发展期。

当你把一个产品做成了销量冠军之后,企业要再持续发展,需要有第二个产品和第三个产品。这个阶段大概也需要两三年的时间。

阶段四:生态系统阶段。

到这时候,你可能要沿着你的产业链上下游来布局。

在整个过程中,每个阶段大概都需要三年左右的时间,加起来十二年,所以每一个成功的企业都至少需要10年以上的时间。

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