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孙陶然:12条令、16字方法论、执行4步法造就拉卡拉

今天,想跟大家分享的主题是“用文化管公司”。创始人是公司的缔造者和管理者。怎么管公司?我相信每个人都有各种各样的招,但其实这里有很多共性。

我认为,创办一个企业分为物理层面和精神层面。

物理层面大家都很熟悉,给公司起个名字,租一个办公地点,招人,设定部门和职责。这是物理层面创办一个企业。但任何一个企业,在精神层面也应予以创办,创始人责无旁贷。

精神层面的创办就是指要确定企业文化。

如果你为企业确定了企业文化,那我认为这才算真正意义上的创办好了一家企业。而且,未来在管理公司的过程中,最重要的也是要围绕着文化来管理公司。

今天我以拉卡拉企业文化为例,跟大家分享怎么用文化管理公司。

、拉卡拉企业文化的五个板块

板块一:核心价值观。

很多人认为,企业文化是大公司的专利,说我的企业还小,是不是就不要搞这些复杂的东西?其实,越是小的公司,越需要有自己的文化。

拉卡拉的核心价值观有五条:

求实;

进取;

创新;

协同;

分享。

每个企业都会选取一些词来凝练它的价值观,但最重要的是,如何把它贯彻到业务中去。

举个极端例子,有些企业的价值观就是不择手段赚到钱;有些企业会把走正道作为核心价值观,这两种企业就会做出不一样的事情来。

不是一路人,不进一家门。你要根据自己的核心价值观去选人。慢慢,你的企业就会形成统一的风格。

板块二:12条令。

拉卡拉提炼了12条纪律,要求所有员工必须遵守。

例如,“三条总结”——任何一件事情,必须能提炼出三条总结,如果不能,就说明你没有说清楚。我们怎么管公司?讲三条。我们怎么开年会?讲三条。我们怎么组织这个课?讲三条。

我们强调要回复确认指令,当你收到上级指令的时候,要第一时间告诉上级我收到了,如果你需要很长时间才能完成这个指令,那你需要告诉上级:自己大概需要几天时间,以及怎么完成。

这些事情看似很小,但是它确实是队伍能形成良好的沟通习惯和战斗力的核心。我们列了12条,包括怎么思考、怎么行动、怎么写报告,把这些贴在墙上,实际工作中也这样要求。

核心价值观和12条令,是我们让一个组织能够形成基本的纪律和基本协同非常关键的地方。

板块三:16字方法论。

先问目的、再做推演、亲自打样、及时复盘。

这是我们思考问题和解决问题的方法。

做任何一件事情,你首先要问目的;

例如,我们的同行已经开始做某一个产品了,我们现在也要去做这个产品。那好,这件事情的目的是什么?这是第一步,先问目的。

如果我们把目的问清楚,手头至少有一半的事是不用做的。你是因为这是最时髦的事才去做,还是竞争对手也在做这件事,自己才这样做?把每件事情的目的问清楚。你会发现,有大量事情是你不该做的。

第二步,再做推演;

一件事要做,我们需要制定一个详细计划,但不能马上就实施,我们要做推演。推演是军事上的一个术语,你看所有战争片,指挥官前面都有一个沙盘,在上面摆着两军的部署。指挥官会去模拟一下从哪边进攻,如果敌人反击又要怎么应对。

在经营中我们也要求,在实施计划之前,要先去推演和模拟这个计划的执行。如果我们推演这个计划是可行的,那就可以进入到第三个环节。

第三步,亲自打样;

打样是什么?打样是找路,大部队进入到一个森林,迷路了要找出路,怎么找呢?不可能整个大部队东一榔头西一棒子,往东走一走、往西走一走,所以大部队要留在原地,然后派一组侦察兵出去找路。

派什么人做侦察兵呢?我们强调一把手,一把手去做侦察兵,为什么?因为找路是非常难的一件事,比如做产品,这是找路,产品出来之后找销售方法,这也是找路,找路为什么一把手去?因为非常难,你派一个大部队在原地等着,派一个小兵去找路,那条路其实本来是通的,但那个小兵水平很差,看到前面一堆树,然后回来告诉你这条路不通,那部队不就死了吗?所以,一定要派最高水平的人去找路。在企业经营过程中,一把手要亲手打样。

一个计划在大规模正式实施之前,我们要求必须试点。而且在试点的时候,一把手要亲自去做,并找到实施这个计划的可行方法。

最后一步,及时复盘。

我们要求及时通过复盘来总结经验和教训,以更好地去执行计划。

复盘其实是最重要的一种学习方法,创业者最重要的是要会学习,一个会学习的人就会不断的越来越强大,不会学习的是不行的。

学习怎么学呢?

第一,爱学习。你得虚心,得空杯心态,我部下里有那种不虚心的,他满脑子就觉得他自己行,但是凡是会学习的人首先特别谦虚,他看到这个人演讲很好,琢磨一下他为什么讲得好,学习一下。

第二,会学习。学习有三种方法:看书、学先进、复盘。复盘是跟自己学,小有小的复盘、大有大的复盘。小事的复盘,你出去给人讲一个东西,讲完之后你回去想一下,我今天讲的哪些东西可以再提高,就可以不断提高。大的复盘,一年下来或者一个季度下来,对整个公司复盘。

我们复盘也分四步:

  1. 目标结果。首先,回顾一下当时设定的目标是什么,现在的结果是什么,有没有达成;
  2. 情景再现。回顾一下这一路是怎么走过来的,大概分成几个阶段,中间有几个转折点;
  3. 得失分析。分析一下在这个过程中,哪里做的比较好,哪里做的不好;
  4. 经验总结。如果这个事情还会重复发生,那总结出这类事情的做法。

这四步是我们要求所有干部做事时候必须遵循的步骤。虽然看起来很简单,但是这些方法论是让80%的人在80%的情况下能够达到80分的唯一指导,尤其是当公司体系大了之后,每个人会有不同的管理风格和做事方法。

板块四:执行四步法。

我们干部管人的方法,也只有四步:

1、设目标;

2、控进度;

3、抓考评;

4、理规范。

1、设定抬起脚就能够着的目标。

你既不能设那种弯腰从地上捡苹果的目标,也不要设天上摘月亮的目标。比如我们下面的手环公司,他们在定2017年目标的时候,可能做到150万台,最后定的是200万台。这就是非常合理的目标。

如果目标遥不可及,会有两种结果:

1)动作完全变形,为了做到500万台可能需要铺更大的摊子,或者要采取一系列为了那个目标的做法,但这个目标其实从本质上是做不到的,那么变形的动作就都是错的。

2)经过大量努力之后,这个目标还是没有达成,士气就会垮掉。所以,目标一定要科学合理。

2、设目标之后就要控进度。

我们讲,要“管一层、看两层”。管一层是说直接对你汇报的人。但是,你只盯着他还不能保证你的目标能实现,你还要看下面那一层员工。

我们内部有一个周报制度,要求每周一上午12点,必须提交你上周简单的工作回顾和这周重要的工作设想,发给你的直接上级,抄送给你上级的上级。这就是我们为贯彻控进度做的。前提是在你看到下级的下级在做什么的时候,基本上可以判断,你的下级目标会怎么样。用“管一层、看两层”这样的方式来控进度,确保目标达成。

我们文化还讲及时汇报,就是指在执行过程中发生重大情况,你要及时通报给上级。

3、抓考评。

到了期末的时候,一定要考评,定了目标不考评、不奖惩,比没有目标还差。我们强调要一对一考评,提出的是什么目标,现在做到了什么程度,应该怎么奖和罚。

4、理规范。

在做的过程中要不断的整理规范和制度,任正非在华为也强调这点。当你把一类事情,能够整理出规范时,交给任何一个人都可以做的很好。

企业的发展过程是不断理规范的过程,但我们也要防止把规范越理越厚。我看到,很多企业的管理制度厚厚一落,读都读不下来,怎么能贯彻下去呢?

规范一定要简练。抛开具体的业务内容不谈,拉卡拉可以把所有的规章制度全部丢掉,只要五个板块的文化就行了。这是拉卡拉所有制度的最高凝练,其他制度都是在诠释这五个文化的要求。

这些东西配套起来,核心就要一点:简单。所以,我们既强调理规范,又强调把规范理简单,只做必要的规范。因为当你只管必须管的事、只管少量事的时候,一定能把它管好。倒过来看,一个掌握了执行四步法的人,其实他已经基本学会怎么管人了。

我们做公司最重要的是,要让80%的人都能够做到80分。所有公司不断有新人加入,但新人和旧人之间,新业务和老业务之间,怎么能够步调一致,整体的水准怎么达到优良,就靠宣贯你的文化。

板块五:管理三要素。

这是柳传志总结到的——搭班子、定战略、带队伍。

二、如何定战略?

今天我们强调用文化管公司。作为一个企业的创始人,我们应该如何管一家公司?首先是定战略,分两类:初创公司的战略和发展期公司的战略。

什么是战略?

书上有各种各样的定义,对我们来讲,就是目的、方法、资源和激励。这是拉卡拉的战略四步法。这四件事,其实就是战略。首先,设定你的目标,找到实现这个目标的打法,然后配套到相应的资源,制定出相应的激励办法。

对于初创期公司来讲,我认为核心战略只有一个,就是找到一个突破口,然后集中力量把这个突破口撕开。这个突破口很可能是产品,做出一个有人愿意买的产品,然后集中精力把这个产品卖出去,这是初创期公司的战略。

而对于成熟期的公司,就要有非常清晰的中长期目标,有很多人把战略目标当做战略的全部,说我们企业的目标是十年增长十倍。这是一个战略目标,这个目标要有相应配套的打法,怎样分阶段一步步实现这个目标?

我举拉卡拉的例子,拉卡拉在最初建立的时候,我们就希望做成一个综合性的金融服务集团,这是在十多年前我们就确定的一个目标。这个目标怎么实现?从支付入手。

我们在做支付的时候,首先又从便民缴费入手。很多人问,你为什么不做线上支付?因为线上支付当时有支付宝,支付宝背靠淘宝。如果你进入它的市场,几乎没有获胜的机会。如果选择一个没有获胜机会的战场,那是一个错误的战略。这也是我们从便民缴费切入市场的原因。

当把便民缴费做起来之后,我们又开始做收单,最终形成我们在支付市场中的地位。然后,我们又用两年多时间把信用贷款做起来,进入信用贷款市场。同时,布局征信、理财产品及其它的牌照。

这是一套清晰的打法,有非常清晰的目标。如果没有现实可实现的打法,那你的目标就只是空想。

初创企业容易犯两个错误:

把战略想的过于长远和复杂,事实上公司在起步期最主要的是活下去,活下去的核心是要有收入,有收入的核心是你要有好产品。

很多公司创业两三年之后,还没有找到可以形成规模收入的产品,这非常可怕。无论你考虑的多么长远,无论你做了多少事情,如果你的公司没有一个可以带来收入的产品,你没有办法活下去。这是初创期最主要的一个战略。

而当你渡过初创期之后,确实要考虑比较长远的战略,制定一个中长期的目标。

目标制定之后,最重要的是设计打法。创业黑马公司是一个非常成功的战略案例,为创业者服务这是比较长远的目标,但是进入这个市场,先从媒体开始做起,然后做黑马营和黑马大赛,如果没有这些合理的打法是不可能实现的。

当然,在你设定了这些打法之后,还要看你的资源配不配套。

《亮剑》里,李云龙攻打平安县城时,下面的人问他,哪路是主攻?他说每一路都是主攻,因为他手里有上万人马。但如果只有一千人去攻打,就不能采用这种打法,可能采用偷袭的打法。不同的打法事实上要依托于不同的资源。

最后一个是激励。你的战略规划,一定要有配套的激励体系。现在新创的公司,大家对这方面已经很注意了,都知道怎么去分股权和期权。

目标、打法、资源、激励,要统筹系统地形成你的战略。这是所有创始人最重要的一件事。如果你的战略制定的好,可以事半功倍,企业可以发展的很顺;如果你的战略制定不好,可能付出了非常多的时间,最后也没有办法把企业发展起来。

我看到有创业者说,万一失败了就当做公益了,创业肯定不能按照这样的思路去考虑。我们能不能把创业的想法实现,一套合理科学的战略是非常重要的基础。

但是,我还想提醒诸位的是,如果你的公司处于起步期,千万不要把事情做复杂了,最重要的是做出有人愿意花钱来买的产品。如果没有对的产品,你就不可能形成收入,没有收入你的企业处于坐食山空状态,永远发展不起来。

定战略是创始人责无旁贷的事,战略怎么产生?很多人说,要跟团队商量、讨论,我认为战略是不可能靠讨论产生的,战略只有一把手能够提出,它不是讨论出来的,需要公司一把手系统思考,然后形成一套思路。

你可以把这个思路抛给你的班子成员来讨论,但在你思路没有形成的时候,你不可能靠大家的建议拼起一套战略。这个战略一定是你自己深深地琢磨透了,把方向定出来、把打法设计出来,然后你可以跟你的班子成员PK,让大家来挑战你。

三、如何带队伍?

对于一把手来讲,核心是把战略提出来,把事情想透。然后,还要搭班子、带队伍。靠一个人是管不好公司的。

那什么是班子?班子就是跟你一样站在公司的最高处,能够跟你讨论全局问题的人,能够跟你一起分担治理公司的人。它跟团队不是一个概念。团队我们一般定义成,向你汇报的人。

在团队中再选出一部分,能够和你一样思考全局的人组成班子。这样创始人就会轻松一些。

带队伍是指怎么把整个公司训练成一个朝气蓬勃、非常团结、招之能来、来之能战、战之能胜的队伍。我们看到所有做的非常好的企业,企业文化一定都特别强,因为它是用文化带队伍,不是心血来潮的做事。它有一套简单鲜明、团队成员完全认同的文化体系。

具体来说,队伍怎么带呢?你要让中层干部会管人、会管事。

这五个板块,我们都把它定义为企业文化。在经营过程中,我们严格按照这五条进行。任何一个员工,只要你加入公司,你必须认同我们的核心价值观,必须遵守12条令。如果你要想成为管理者,那么就必须掌握16字方法论和执行四步法。如果你要成为独当一面、分管一个公司的领军人物,那么你还必须遵循管理三要素:

搭班子;

定战略;

带队伍。

虽然只是普通的五个板块,但如果我们把它贯彻到经营和工作中,它的效果就会出奇的好。

四、企业发展的四阶段

什么是成功的企业?我认为有3条标准:

1、要做到细分领域的数一数二;

2、可持续成长,大起大落的企业,不能说是成功企业;

3、受人尊重。你的企业是不是被员工所尊重,是不是被社会所尊重。

作为创业者,我们希望自己运气好一点,三五年就能取得成功。但对于绝大多数创业者来讲,我认为,都需要十年以上的时间。在这个十年的过程中,企业发展可以分为四个阶段。而这中间,企业文化一直贯穿其中。

阶段一:初创期。

初创期的企业要找方向。找方向是什么?就是做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到把它卖出去的方法。这是初创期企业的两大任务,但这两大任务中,你要学会省钱,要让现有资金足够支撑你把这两件事做完。完成这两件事,你基本上需要两三年的时间。

阶段二:成长期。

当你做出来了产品,而且有人愿意买的时候,你的企业就进入了第二个发展阶段:如何将产品的市场占有率做到数一数二。那么度过这个时期的标志是什么?形成规模的收入和利润。比如,一年能形成几千万、上亿的收入,能形成一千万、两千万、三千万的利润。这个阶段大概也需要三年。

阶段三:发展期。

当你把一个产品做成了销量冠军之后,企业要再持续发展,需要有第二个产品和第三个产品。这个阶段大概也需要两三年的时间。

阶段四:生态系统阶段。

到这时候,你可能要沿着你的产业链上下游来布局。

在整个过程中,每个阶段大概都需要三年左右的时间,加起来十二年,所以每一个成功的企业都至少需要10年以上的时间。

“这事我负责!” = 领导者

“这事我搞定!” = 顶梁柱

“这事我来做!” = 领导左右手

“这事我不会。” = 最基层员工

“这事找谁啊?” = 团队的白痴

“这事不怪我。” = 团队的垃圾

“这事没人教我。” = 团队的拖累

“这事为什么我来做?” = 团队的寄生虫

 

主观能动性代表了一个雇员是否值得继续待在这个团队中权重最高的指标

每个人有着不同的人生履历,家庭、学历、社交圈、见识、甚至恋爱经历像科技树一样都将雕琢出一个个独一无二的人设。

技术不行可以试着做协调、协调不行可以试着做销售、销售不行可以试着做售后。

对的螺丝配上对的螺母是管理者的责任。

从理论到实践,让你全面看懂OKR!

2014年4月,明道开了第一次OKR会议,那是我第一次接触OKR,当时就从心里喜欢上了这种管理方法,没想到后来还结下不小的缘分。先是在明道管理进步课上,为数百家中小企业分享了OKR的经验,后来也协助不少公司用上了OKR,还在在行上给一些创业者分享了经验心得,直到后来创业,仍然选择了聚焦在OKR上,继续帮更多企业用起来用好OKR。几年来,能切身感受到很多公司因为用了OKR而改善了管理,所以把OKR的一些基本原理和实践心得整理出来,希望帮到一些管理者。

一、什么是OKR?

OKR的全称是“Objectives and Key Results”,翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。

二、OKR是怎么来的呢?

  1. 起源
    1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法(MBO),这应该是最早的源头了。德鲁克认为:

    所有企业的使命和任务,必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,那么企业越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。

  2. 实践
    1976年左右,Intel正在做从存储器到处理器的战略转型,当时还是COO的安迪格鲁夫(Andy Grove)提出了HOM(High output Management),并第一个实践了OKRs,还确定了OKR的两个核心原则:

    • 在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的;
    • 全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标,减少内耗。

    同样在70年代,Oracle的创始人拉里埃里森(Larry Ellison),在Oracle也推行了类似的MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results)。

  3. 兴起
    1999年,有“风投之王”称呼的KPCB合伙人约翰杜尔(之前在Intel工作过)把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。实践了几个季度,OKR就在Google生根开花了,并一直用到今天。后来除了自己用,Google还会对它投资的企业,专门的培训和实施OKR。
  4. 盛行
    随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga、Facebook等公司相继开始用,OKRs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的企业开始用OKR了,相信在不久的将来也会遍地开花。

三、OKR长什么样子呢?

OKR是由4到5个目标构成的,每个目标下又会包含3到4个关键结果。
举个例子,某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验,产品负责人提出了这样的目标和关键结果:

O:使产品的访客到留存的转化比率提高到5%
KR1:改版注册流程,提高注册转化率到30%;
KR2:提高App的30天留存率到45%;
KR3:上线HR应用。

其中,O就由产品负责人担任PM(项目经理),KR分别由相关的负责人负责。如App的30天留存率的KR,就是由移动产品经理负责。

再来看一个例子,这是一个研发负责人提出并负责的OKR:

O:提高产品的稳定性,使可用性达到99.99%
KR1:代码审阅覆盖率达到100%;
KR2:测试流程专业化,用例覆盖率100%,用例通过率100%;
KR3:产品运行可靠,不多于1次宕机。
KR4:Bug平均停留不超过3天。

四、为什么要用OKR呢?

  1. OKR能让我们抓住主要矛盾,找出对企业发展真正重要的事。
  2. 让我们能聚焦优势资源在最重要的事上,可以很大程度的减少资源浪费,这对创业企业尤为重要。
  3. 能让团队成长的进化迭代周期更短。
  4. 能让每个人都有清晰的目标感,都能盯在重要的事情上。
  5. 能让每个人对目标的理解都是一致的,从而同心协力,避免因为方向分散带来很多内耗。
  6. 能让我们变的更加战略主动,避免被竞争者牵着鼻子走。

五、OKR该如何实施呢?

1、OKR的实施流程

OKR的制定,源头应该从愿景出发,这是我们的初心。

然后是战略,年度目标,逐层具体细化。

为了支撑年度目标,我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果,这就是OKR,它是整个目标体系中的一部分。

在执行过程中,我们常常会将KR细化成一项项具体的计划,通过完成计划,而最终实现目标。当然,这只是OKR的执行落地过程,并不是目标本身了。

一个季度结束,我们要对目标的执行和达成情况进行评估,主要是为了总结经验教训,继续扩大战果,或及时修正错误,而不是考核人。

OKR实施流程

2、OKR的实施周期

OKR一般是以季度为周期的,也有较少只以年为周期的,或更细一层以月为周期的。

一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段,以Q1的OKR为例子来说:

  1. 准备阶段:一般11月,12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。
  2. 确定OKR:OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加,也可以是只有管理层参加。形式上可以只是核心高管讨论会议,也可以是管理层工作坊。如果是工作坊,人数也尽量不宜过多,10到30人都是不错的,形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略,然后在这个基础上,或分组讨论,或分别阐述,确定出OKR。
  3. 公示OKR:公示并不只是把确定好的OKR知会到全员,而是要就为什么定了这些目标,实现这些目标对公司的意义,一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通,确保大家大家对目标的理解一致。
  4. 执行OKR:执行是整个周期的重头戏,执行的重点是“定期检查,必要时调整”。一般一周或一月检查一次,跟普通的工作汇报一样,OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
  5. 复盘OKR:这也是在OKR会议上做的,是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”,除了个人,还要有整体的总结,总结的目的是为了接下来更好的开始。因此,OKR会议一般是两个重要部分,第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR,时间可以是一天,也可以是两天。

OKR实施周期

3、OKR的三个层次。

公司OKR:明确公司的整体目标,聚焦重点。
团队OKR:明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分,也不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思考并确定出来的。
个人OKR:明确自己该做什么,是最具体的一层。

其中,每一层都向上对齐。

这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢?原则上是应该人人都有的,因为我们需要撇开职位的差异,充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。但是为了实施简单,国内很多公司都只做了公司OKR,也就是一部分人来承担公司的OKR,然后等用好了再逐渐扩大到团队OKR,以及全员的个人OKR,我是很赞同这么做的,循序渐进,本文基本就是从公司OKR来说的,我们更多是理解并运用其中的道理,而不要拘限于形式。

4、制定OKR应该遵循哪些原则呢?

  • OKR要能支撑战略。这是极其重要的,OKR是为战略服务的,我们不能为了OKR而OKR,要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略,就需要我们确定出正确的OKR,而这恰是难点所在,这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势,清楚资源与力量,以及掌握规律所在。
  • 最多有5个O,每个O最多4个KR。写到纸上的话,最好一页纸,最多不超过2页。这是少而精的原则,是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个,我们就是要找出这几个关键的,然后集中优势资源,打歼灭战。对于资源紧张的初创企业,聚焦尤其重要。
  • 目标要有野心,有时候甚至要有些不舒服。从打分来看,最终得分在0.6~0.7是最佳的,当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4,很可能是目标定的太难了,这样容易让人受挫,如果得分是1分的话,很可能目标就定的太简单了,起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性,还要切合实际。
  • 一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”,也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标,不能叫目标,最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种,到季度结束,完成与否,完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中,是允许目标适度模糊的,但关键结果必须可量化。
  • 一定要有截止时间。不设截止时间的目标,也不是目标,起码是不完整的目标,在执行时往往会造成一拖再拖,变的拖拉不堪。
  • 要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事,和上级分配的任务,做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主(要做什么,什么时候做,什么方式做),总是能很好的激发自我驱动力。
  • 目标必须100%的都是协商并同意的,不能是命令。如果做不到自主的提出,而战略又需要更高的目标,领导就可以跟负责的员工协商定出目标,但一定不能是命令,否则很容易毁掉员工的自我驱动力。

5、OKR实施的一些关键点。

  • OKR要全员公开。为什么要全员公开呢?因为:
    • 可以让每个人对公司目标的理解是一致的,这样才能同心协力,上下同欲。
    • 可以让每个人对彼此在做的事一目了然,方便协调资源。
    • 打分的全员公开,会让每个人都更愿意尽全力做好些。
  • OKR要打分。但这分数不作他用,甚至不需要记录。唯一的用途,就是让员工诚实地评判自己的表现。
  • OKR不是绩效考核工具。为什么评估完了,不要考核呢?这是为了保证执行的过程不出现畸形,保证结果是真实的。据说某个互联网巨头出过这样的笑话,就是一个产品经理为了完成PV的KPI,故意把可以用一个按钮完成的,改成两个按钮,结果当然是拿到了奖金,但结果却不是我们想要的。因此为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效果的情况出现,OKR不要绩效考核,尤其是不能有具体的奖惩。

6、公司OKR的负责人怎么设定?

一般遵循两个原则:

  • 谁负责最有利于目标的实现,就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。
  • 谁提出的,谁负责。这是从动力层面出发的。
    最好当然是两者兼具,如果不能兼具,就根据具体情况来定,一般优先第一条。

7、OKR的执行该注意什么?

  • 确定落地方案。OKR只是确定了目标,而不设路径,这是为了不限制我们的实现方法,也避免了设定的路径根本不通向目标。因此,我们必须在OKR确定后,制定详细的落地方案,也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的,只有具体的任务才有利于执行。
  • 定期检查。遵循PDCA的原则,定期检查让我们能及时发现问题,调整一些错误。建议每周每月做常规检查,每个负责人分别做汇报,包括以下内容“目标,进度,遇到的问题,问题的原因,需要的支持,下一步计划”。
  • 必要时调整。执行过程中,如果发现设定的OKR有明显问题,比如有的KR只是锦上添花的,有的KR制定的过高或过低,有的负责人明显的不够负责,那么果断的做出调整。当然,OKR在整体上必须保持稳定。
  • 优先OKR。在执行时,经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突,这时要优先OKR。

8、OKR在什么时候用呢?

OKR并不是覆盖公司的全部工作,一般都是战略、创新相关的,是一些突破性的,有很多常规的日常工作不需要计入OKR。从企业发展阶段来看,下面几种情况用的最多:

  • 初创期:生存试错。
  • 成长期:消除成长的制约,增强增长的动因。
  • 成熟期:发掘新的增长机会。

六、实际的例子-明道的OKR

1、准备阶段:

在9月份,团队就会开始准备Q4的OKR。一般是老板把一些重要的议题提前发出来,然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题,每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充分,开会的时候就越有效率。

2、确定OKR:

在每个季度初,会开一次OKR会议。一般是两天左右,公司所有经理级以上的人都会参与,大概30人左右,一般会分成4~5个小组,每个小组尽量包含各种不同的角色,比如产品,研发,市场,销售等。地点一般会选一个度假酒店,或就在公司,这个不重要的。还有在会议前,要给每一桌准备些便利贴和白板笔。此外,明道OKR有个自己特点的地方,就是允许,甚至鼓励员工自由的旁听。
OKR会议主要还是两部分,第一天上午是复盘上个季度OKR,然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。
确定OKR的议程一般是:

  • CEO阐述愿景和战略,以及介绍当前行业环境变化,以及趋势判断等。
  • COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。
  • 大家就准备的重要议题展开讨论。
  • 每个人把自己认为重要的O写在便签上,然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里,就贴到一边。
  • 每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间,也会按小组呈现和解读。
  • 投票产生O。
  • 同样的方法,产生KR。
  • 确定OKR的负责人。

3、公示OKR:

确定完OKR,CEO会发一条动态@全员,将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

OKR的公示

4、执行OKR:

明道主要是通过两方面来保证执行效果:

  • 周会/月会的定期检查。
  • 将整个OKR建成项目和任务,公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成,最新进展情况都在任务中及时更新。

5、复盘OKR:

OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是:

  • 每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”。
  • CEO做最后的整体总结。
  • 愉快的结束,迎接新的开始。

七、小结

简单讲,OKR就是挑出来公司最重要的事,然后集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程,但这都不是最重要的,重要的是OKR的原理原则,把握好就可以了。

这就是OKR,希望对你有用。如果你也正在用OKR,或对OKR感兴趣,或有更好的建议,非常欢迎一起交流。

让别人的思想追随你

随着时间的推移,现代社会的竞争愈发激烈,要让自己立于不败之地,必须提高自己的影响力,让别人的思想追随你,提升自己的凝聚力,从而提高自身的竞争力。

要改变他人的想法,让对方按照你的思路来思考问题,这不能靠强制的命令来实现,而需要一些有效的技巧来一步步地影响他们。

下面有几种方法值得参考:

A\问封闭式问题

封闭式问题是与开放式问题相对的——类问题,这类问题的答案往往是“是”或“不是”,“有”或“没有”,等等,答案只是有限的几个选择。

封闭式问题与开放式问题有不一样的作用,封闭式问题可以用来得到你预先设想的答案,例如,你问对方“您有没有结婚?”

对方的回答可能是“有”或是“没有”,这两个答案都是你事先可以预见的,你可以事先就想好,如果他回答“有”,你如何继续提问;如果他回答的是“没有”,你又该怎么继续提问。

预先设计好的一系列封闭式问题,可以非常有效地引导对方的思路。

B\6+1法则

在沟通心理学上有一个重要的“6+1”法则,用来说明这样一种现象:一个人在被连续问到6个做肯定回答的问题之后,那么第7个问题他也会习惯性地做肯定回答;而如果前面6个问题都做否定回答,第7个问题也会习惯性地做否定回答,这是人脑的思维习惯。

利用这个法则,你如果需要引导对方的思路,希望对方顺从你的想法,你可以预先设计好6个非常简单、容易让对方点头说“是”的问题,先问这6个问题作为铺垫,最后再问一个最重要和关键的问题,这样对方往往会自然地点头说“是”。

C\目的架构

目的架构式谈话就是在一开始就与对方明确这次谈话双方共同的目的,这会很快地将对方的思路引向真正有价值、有利于解决问题的地方。

例如,两辆车发生追尾事故,车子都有了破损,两辆车的司机都很气愤,往往一下车就吵架。

如果其中—…位能使用目的架构,问对方:“这位先生,你觉得我们现在最重要的是解决问题呢,还是要吵架呢?”这个问题指出了两名司机重要的不是要吵架,而是要解决问题,然后继续各自的行程。那么双方的争吵可能会立即终止,因为目的架构将对方的思路完全从争吵的状态引到了解决问题上面来。

D\提示引导法

提示引导是一种语言模式,用来影响对方的潜意识,使对方不知不觉地转移思路。这种语言模式的基本思路是:先用语言描述对方的身心状态,然后用语言引导对方的思考或是生理状态。例如:你可以说“当你开始听我介绍这个房子的时候,你就会觉得住在这个房间里会很舒服”、“当你考虑买这辆车的时候,你就会想到带着你的太太和孩子开这辆车兜风是多么开心的事情”等,这些都是提示引导的语言模式,其中“当……你就会……”是标准的句式,“当”后面是描述对方的身心状态,“你就会”后面是你引导对方进入的状态或思路。

让对方顺从你的思路,重要的在于引导。改变别人之前,先改变自己的策略去接纳别人,再把对方引向你所希望的地方。这就是影响他人的一种策略。

傅盛认知三部曲之三:战略就是格局+破局

两年前,我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》。应该说,上市以来,我花在战略思考的时间,不少。伴随猎豹前进中遇到的一些问题,我的思考也在不断深入。

我曾经说过战略三部曲是预测-破局点-All in。破局的单点,被很多人讨论。但,预测这件事,给忽略了。然而,预测背后就是格局观。怎么理解?

今天的移动互联网,纯粹靠一个单点爆发,已经很难了。过去十年,甚至二十年,互联网是一片蛮荒之地,需求稀缺,人才也稀缺。只要你投身这个行业,随便找个单点开始深耕;只要你还算努力和坚韧,运气也不太差,就有机会做家不错的公司。所以,那个时候不需要预测,需要的就是干干干!

于是,我们都觉得自己很牛,以为世界就是这样。我们以为不断努力努力再努力,加班加班再加班,逼疯自己,逼死对手,战争就结束了,却没有意识到——我们站在互联网这个正确的格局和风口上,做什么事情都是对的,而我们正是那群幸运的猪。

不幸的是,这个世界是不连续的。经过二十年的发展,今天,互联网已经是一个传统行业。风停了,放眼望去,到处是血海竞争,乌压压一片创业大军。勤奋依然很重要,但聪明的勤奋才是关键。这个时候,就要求我们想清楚,行业里的大风在哪里,并做出预测。

因此,你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。哪里已经是过度竞争,哪里刚兴起却没人察觉,三四线城市网民的不同在哪,互联网与哪个行业、以哪种形式的结合会有机会等等。

我们需要在这样的大格局下,在过去积累的认知红利之上,重新构建新的认知体系,制定战略的新打法,去更大的空间,寻找新的破局点和机会。

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战略认知=格局思考

过去,我讲过一句话,叫“现象即规律”。现在,我把它解释得更清楚一点,叫“没有偶然,只有必然,所有单点都是大趋势下的必然。”

一个现象,它发生的时候,一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点,本质都是大趋势下的单点的必然。

以前,我们就站在肥沃的土地上,不用深入思考就可有所作为;今天,挤进来的人越来越多,思考某个现象为什么突然生机勃勃,它背后反应的规律是什么,怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤,就变得非常关键了。

我曾经一度认为:美国人强调“think different”很有情怀,后来才发现,本质不是情怀,而是为了减少竞争成本。因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段,“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了,才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争,从而降低失败概率。

创业必须讲究方法论,必须讲究不同情形下的不同方法。今天互联网的竞争格局,远远不是十年前的样子。我们必须think different,而think different的前提,就是要有行业格局认知,看清大趋势,在大趋势下做判断。

所谓战略,就是在这样的格局认知下,找到破局点,制定路线图,投入资源。如果不去建立这样的认知,公司很容易陷入一些误区。

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战略认知的两个误区

第一个误区是:见招拆招,啥热做啥,啥熟悉做啥。这是懒惰思考,不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多,越做越累,越做越委屈。

我拿自己做例子。

一年多前,我跟几个高管反思,猎豹今天是不是做挺多的?我们在过去野蛮生长中,不断强调快速执行,做热点,认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势,或者叫大格局下的战略,做一个大方向下的可串联的点。但事实上,整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点,不是在一个大格局下的累加,以致每个单点都会遇到对手强大的竞争,很难长大。

我们老说战略的懒惰,就这个意思。看到一个机会,扑上去。看到另一个机会,再扑上去。看上去每天都在努力工作,但回头一看,各种方向上布满了各种产品,彼此不能借力,也没办法真正在单点上聚焦。

第二个误区是:做产品的方法论依然停留在5年前,认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。

我经常在微博上收到各种私信,说他有个点子,要颠覆腾讯,颠覆阿里,问要不要见他?我基本不回,为什么?

因为我不觉得存在这样的点。如果20年前,想个网址导航,还有可能成为hao123。几个人在屋子里攒出一个聊天APP,还有机会是QQ,逆向一个Dos3.0,写个WPS,一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。

但这个时代真的过去了。移动互联网的APP,不稀缺了,越来越少的APP可异军突起了。APP呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们,已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活,但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。

只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代,真的过去了。

为什么会出现这种情况?归根到底,还是以前互联网不被重视,具备互联网技能和认知的人有限,所以你做了,别人要么看不起,要么做不来。而今天,“互联网就是金矿”的认知,已经深入人心;互联网相关从业者,浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面,如果利润很高,如果能做出来的人已经一大片,就更不要提那些巨头们了。

怎么办?你必须结合趋势,结合整个战略思考,把所有东西累加进去。容易打的仗,已经打完了。要花足够的精力和时间,去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中,不断深度思考,加大自己的认知优势,然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会,趁着大家还不够懂,突然发起战役,全力以赴。

这就回到开头的问题,我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力?

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举个例子:回顾几个破局点

先拿我自己做例子,回顾几个破局点的思考路径。

怎么产生Clean Master这一个点?我当时觉得,中国互联网APP水平还是不错的。拉了一个技术同事到美国开会,请了一个挺牛的人介绍安卓。讲完后,我的同事说,这人水平一般。我想,这位同事虽然狂了点,但说得很中肯。而这位牛人,已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。我们做了一些动效给他,他还很疑惑怎么做到的。我发现,中美之间并不存在技术代差。

于是,我开始思考,中国APP能否走出去。最后我作出了一个大趋势的判断——中国APP已经领先全球了,我们已具备这样的基础。这个判断做出以后,后面的事情就简单了。

包括猎豹上市后,该干什么?当时我的判断是,移动互联网颠覆格局的机会基本过去了,要想找到猎豹十倍增长的机会,必须从未来着手。所以那时,我跑硅谷,跑以色列,去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队,办紫牛基金,只投非纯粹互联网的早期创业项目,想知道年轻创业者在干什么,互联网跨界到底怎么发生的。

在这个过程中,我慢慢发现了人工智能和机器人。尤其深度学习,开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来,并且效果上有了质的飞跃,这让我非常着迷。

而机器人又是个工具,和猎豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子,谁也不知道。这就有机会去定义。作为一个产品经理,要去定义机器人的交互是怎样的,人的感受是怎样的?我觉得这个特别吸引我,也符合我的特质。与此同时,能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命,与机器人产业结合起来,更是今天很少人意识到的巨大机会。

这个行业认知建立以后,执行也就变得简单了。去年年初,我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热,开启人才大战的前夜,我们组建了一支精壮的国际化队伍,还全力以赴研发了产品。很快大家就会看到我们即将发布的AI产品,多少也算领先了业界一步。

回想当初,我说自己要倾家荡产做机器人,很多人还认为我只是蹭个热点,搞个宣传。但把真实情况串起来后,你会发现,我是经过了深思熟虑,花了足够时间认真思考的。如同上文所述,这个单点,它不是偶然,而是我整体思路的必然。

所以,一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局?这个大格局是什么?这很重要。

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回到根本:怎样做战略?

首先,脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。

你心中要不断问这个问题——在这个行业里,什么才是真正的机会?什么才是下一个趋势?这样,你才有机会,才能判断,这个点对不对。否则,可能消耗了很多人,把什么都投进去,但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点。本质就不该做。

我们需要花足够的时间去了解行业,去思考对手,去观察现象。在获取大量信息后,不断在脑海里做思维推演,去判断。

当然,这些格局认知里,至少你要想到一些关键词,比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。整个行业的大格局,没必要从零开始做认知判断,一些看上去很热门的趋势,选择相信,再去分析背后的规律。

其次,养成格局和破局结合的思维习惯。高是什么?你的格局,大风口。破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。

过去,我们太强调那个单点的重要性了。大部分人的思维习惯,停留在游击战。有个好想法,做起来。就像游击队,看到有头猪,就抢一把。对手在哪,他们在怎么做?这个领域的趋势会怎样?这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了?基本都不知道,也不去了解。只在为自己的想法激动不已,恨不得明天就赶紧实现。

今天,做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能(比如汽车安全)的好想法,而不去认真思考资金,工厂,产业链,上下游,品牌定位,对手策略,消费者习惯迁移等因素,你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗?

战略,就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会,不是来自于在工作时间上把对手逼死,而是在认知深度上先把自己逼疯。

互联网竞争已经白热化的形势下,做战略的关键点,就在于不断加深自己的认知,找到已经存在但不为人知的那个秘密。而且,这个秘密所能孕育的机会,要足够大;离现有领先者的区域,要足够远。核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。基于这个格局认知,为自己撕开一道突破口。

简单一句话概括——经过充分思考和认真研究后,制定清晰目标以及持续推进的路线图,这应该就是战略的全貌。

同时我也要补充一点:战略是在这个路线图下的势能的累加,不能累加势能的,再有效果的执行,本质都是增加成本。

这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二,长期没有竞争力,还耗费精力。就不是一个累加势能的点。

如今,猎豹的新Slogan——Make The World Smarter,目标就是要围绕AI方向做累加。猎豹的路线非常清楚,那就是——以人工智能为核心的累加,以6亿月度活跃用户数据为基础,用技术和产品的突进,完成我们整个目标。对目标没有持续、有效累加的事情,都没有意义。

猎豹要做的,是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合。产品创新上不断发力,真正做出一些赶超BAT的AI产品。

回到战略,它的本质是什么?我认为,战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事,都放大几倍,几十倍。一旦远离这个杠杆,就变成小公司创业模式。关键是,这种创业模式,又比不过真正的创业公司。

猎豹走到今天,重新回到创业,置身于一处——于大格局之下,寻找新的破局点。战略如是。

截止现在,我的认知三部曲已全部发布。其中《认知三部曲之一:成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质就是捅破那层窗户纸;《认知三部曲之二:管理本质就是认知管理》分享了分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系,并从信息、时间、人的三个维度,剖析了管理之道;《认知三部曲之三:战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下,升级战略打法,积累势能,寻找新的突破口。

傅盛认知三部曲之二:管理本质就是认知管理

来源:盛盛GO

文:傅盛

我曾经讲过管理三段论——目标、路径、资源。找到一个目标,想清楚路径,再投入资源。

但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力,搞错了目标,路径切不进去,资源就调不动。而这种判断力的本质,就是认知。

这个时代,管理不是执行管理,不是组织结构管理,而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。

领导力的核心不是所谓的高情商,而是在大格局下构建对整个行业的认知体系,用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

在这个大的认知体系下,管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度:怎样利用“信息”做出正确的决定,怎样通过抓关键让“时间”更高效,怎样运用简化管理“人”。

我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”,逐步解答以上问题。

1.一体:构建领导者的认知体系

一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。这样的领导,才有真正存在的价值。

我跟腾讯总裁刘炽平交流,他说,互联网特别像一部武侠史,一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人,不如来一个武艺出众的人。本质上,就是这个人,在这个点上的认知体系,超越了一个庞大的队伍。

一年半前,我见过百度的人,我跟他们说,头条就是移动上的搜索。他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索,头条离了很远。一直到去年五月,百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。

领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人,才值得成为一个领导,才得以做出正确的决定,才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了,即使每天鸡飞狗跳,也做不成真正有效的管理。绩效,期望,只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。

所谓认知体系,是在脑海里有完整的认知框架,才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势,还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点,就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢?首先,对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品,抓细节,像用户一样思考问题。其次,真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么,这很重要。其三,切忌以听报告的方式建立认知。有些领导,派两个实习生做个调查报告,看一眼,得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

就像Snap CEO说,Snap chat不是聊天工具,而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了,不再简单做熟人关系,而是围绕摄像头建立内容,这就与Facebook非常不一样了。Snap让Facebook头疼,不是源于钱更多,或队伍更强,而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知,谁就脱颖而出。

2.两翼:认知管理的两剂良药

大的认知体系构建之后,具体问题是否有具体方法论作支撑——比如,事情太多管不过来怎么办?做了那么多总被老板批怎么办?做得辛苦不出绩效怎么办?对此,我开了两剂良药:

解药一:学会逆向思考,如果花的时间少一半,事情能否做得更好

记得有段时间,我非常忙,各种会议满天飞,效率很低。我当时就想,难道当年乔布斯会比我更忙吗?归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己,如果我现在让工作时间少一半,能不能做得更好?

当我的脑海里不断浮现这个问题时,我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

怎么让管理变得更有效率?本质是减少真正所谓管理的量,增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

核心是转换思维,培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下,如果只花一半时间,事情能不能做得更好?顺着这个方向想,很多事情就会不断要求去划分优先级。

解药二:战略的略是忽略,不敢忽略,本质是分不清优先级

绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。

不敢忽略,本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级?分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局,叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点,牢牢不放。不是最关键的点,学会妥协和让步。有时候,我们思维会有盲点。原因在于:视野不够宽,反思不够频。

人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层?什么是创始人?两者区别就在于:一个是迷恋具体情况,我在努力工作;一个是高低结合,我既能努力工作,又能不断花时间去反思,去判断,去拿到认知。而且清楚知道,低的目的是高。即我的每一个执行,本质上又在建立我的认知。

3.三个管理维度:信息、时间、人

宏观层面,领导者要构建对行业的认知体系;那么微观层面,执行操作时,怎样才能做到更聪明的工作?怎样找到那件最重要的事?我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

先说信息维度。人的本质就是一个CPU。运算能力再强,没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入,足够高的反思频度,你才会有足够的信息输出,也才会产生格局,做出正确判断。搜集信息的目的,不是为了保持自身现状,而是为了进一步成长获得新能力,使我们做出正确的判断和聪明的决策。

信息怎么输入?第一,深入分析对手。花时间加大信息搜集,磨刀不误砍柴工。第二,定期遍访行业。了解对手,否则会失去行业认知。第三,不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的,也会带来行业里的认知。

一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息,就能做出正确的决定,执行将容易十倍,矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。

再来说时间维度,管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配,表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

我们经常自认为一件事情很重要,回头一看,根本没花足够时间,没放足够人力,没放足够资源。时间都去哪儿了?

反问下自己:时间是如何分配的?构建格局上花了多少时间?信息输入花了多少时间?关键人身上花了多少时间?是不是偶尔想到了,去思考一下,还是变成一种工作习惯?

猎豹最早能杀出来的一个核心原因,就是我们当时乐此不疲地参加各种展会,跟各种人聊,建立了对国际APP市场的认知。我作为CEO亲自站台,亲自抗资料,住很远的酒店,转地铁转三次,走路还得十几分钟,听起来都很辛苦。但一有展会,我就会带人去。而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间,但实际上建立了认知,找到了简单的切入点。于是,整个公司的工作都变得简单了,反而为其他事务节约了时间。

时间是最重要的资源。经常有同事问我,你天天管公司,介绍新文章,还玩无人机和王者荣耀,时间怎么用的?其实很简单。我每天都会想:有哪几个关键的会,关键的人,关键点是什么。

讲完信息和时间,回到人的维度。一句话:学会通过管一个人达到管一片人的目的。

首先,管理一个人,解决一大片。我们很容易陷入一种状况,搞一堆人,这个要照顾,那个要照顾。团队初创时,可扁平化。但越往后,越成熟的业务,越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度?为了这一个人,能把整个团队重构掉。

要简化对人的管理,找到关键人。在关键人身上花足够多的时间,把足够的认知传递给这个关键人,让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责,容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权,职责清晰,简化管理,即便没有达到预期,更换人时他也更容易接受。

其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导,能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单,越明确,越容易达成一致。

现在我做管理,就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰,人要能挺身而出,超出预期,一战就要解决问题。

好领导,首先是打胜仗。开战之前,就要有七分胜算。这七分胜,就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打,本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。

先胜后战,胜算就在认知。管理如是。

傅盛认知三部曲之一:所谓成长就是认知升级

我一直在思索,怎么才能让一家公司更快地成长?一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出?

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人的四种认知状态

最近我看了一幅图,我在其上加了一个数字注脚。

这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”,“知道自己不知道”,“知道自己知道”和“不知道自己知道”,也是人的四种境界。我将其简单翻译为:

不知道自己不知道——以为自己什么都知道,自以为是的认知状态。

知道自己不知道——有敬畏之心,开始空杯心态,准备丰富自己的认知。

知道自己知道——抓住了事情的规律,提升了自己的认知。

不知道自己知道——永远保持空杯心态,认知的最高境界。

现在我终于意识到,人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是,95%的人都处在第一个状态,甚至更多。这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。视而不见,只会失去升级的可能性。只有自我否定,保持空杯心态,一个人才有可能真正成长,实现跨越。

今天,我们处在一个大拐弯的时代,每一个行业的认知都在迅速叠加,跨界越来越普遍。如果不保持这种“自我否定”的认知状态,很难完成对快速变化的行业的认知。

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人和人最大的差别是认知

认知,几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的,技能再多累加,也就是熟练工种。而认知的差别是本质的,是不可量化的。

记得在香港约过一次马云喝茶,他几乎不用电子邮件,当时我就琢磨,他为什么能去指挥那么大一个帝国?后来发现,他在不断观察行业变化,从变化里找关键切入点,找资源和人配合。

人和人比拼的,是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要,但执行本质是为了实践认知。

有时候,我也会鉴古通今地去琢磨,为什么鸦片战争时期,大清帝国输那么惨?简单说,一群怀揣现代物理学认知的人,打败了另一群信奉四书五经认知的人。其实就是两种不同认知的较量。

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认知升级的两个误区

真正的认知需要通过行动展现,行动一旦缺失,认知容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区,未必全面,抛砖引玉:

误区一:以为自己知道,远远不如以为自己不知道

自以为是,是自我认知升级的死敌。回想奇虎当年搜索没干过百度,老周一度总结为不小心把公司卖了,百度没卖。他没想到,当时李彦宏对搜索的认知远高于他。老周不愿打硬仗,不愿打重型战役,不愿搞大研发,不相信算法。那时候卖,本质上是打不下去了。可他不这么认为。

自我否定,就是假设自己无知,是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定,认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前,你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。

误区二:以为自己认为重要和真的认为重要,往往不是一回事

有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要,但根本没把它转化成真正的行动。

我最大的反思就是对头条的理解。两年多前,我说头条就是移动端的搜索。我的反思是什么?我当时认为挺重要的,一直到15年四季度,我才开始召集人马,着手海外头条的业务。

这是认知里经常出现的一个误区:以为自己认为很重要和真的认为很重要,往往不是一回事。

不行动的认知,就是伪认知。炫耀自己知道,有什么用?一个浪潮打过来,认知就没了,如同没有。真正的认知,必须知行结合。

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认知升级的三剂解药

把一件事情转化成行动,难度之大。认知到行动,中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药:

解药一:坚信大趋势

想法要立刻转为行动。坚信大趋势,坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判,你一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多,处理信息的能力比你强,他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解,就执行,在执行中理解。

盲目坚信,立即行动,在行动中形成认知。不要怕死,早死早超生。去年,我想出做机器人的决定,几乎没人认为可行。我就想,先去找人,坚信趋势,立即行动。那种情况,不做,更没有机会,只能是大量时间的损耗。

不行动,是最糟糕的。行动,才有可能证伪。坐而论道,没有意义。

解药二:对外求教,不做井底之蛙

有一个对外求教的心态,非常重要。对外求教,是为了扩展你的视野。要找到带路党,吃过猪肉不一样。他们比你强不是他们聪明,而是有着你不知道的认知。

当年我和徐鸣做可牛影像,我们的口号是我们来了。我们的技术水平,做过的客户端体验,见啥灭啥。我们来这个行业了,谁还活得下去?结果,美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。

这是我们特别容易陷入的一种状态:以自我为中心,不向外看。面对新事物,很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。

强调一点:认知理解与聪明度无关。只有从认知角度,而不从聪明角度,去理解这个世界,理解所在行业,你才会有更多不一样的认知,才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。

越是处在绝路的团队,越是往外看得多。

解药三:活在当下,面向未来

活在当下,恐惧时,想想错了又如何?多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情,想想最坏的结果是什么?想完你会发现,最坏结果与你内心的恐惧,根本不在一个量级。

恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但,这个失败的后果是什么?很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。

再就是面向未来,纠结时,想想五年后会怎样?会不会被淘汰掉?如果五年后,你跟这个时代已形同陌路,这才是最可怕的。行业变化之快,超出我们想象。

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所谓成长就是认知升级

所谓成长,并不来自于所谓的位高权重,不来自于所谓的财富积累,也不来自于你掌握的某一个单项技能。

行业里有很多这样的人。比如史玉柱。最惨时,欠了一屁股债,什么都没有。靠一个脑白金,重新崛起。因为他在整个营销上的认知水平,领先了一个时代。即便失去所有财富,甚至所有队伍,就凭他对营销的理解,也是那个时代无人可望其项背的。只要他活着,随时可翻身。

绝境当中,他真正拥有的核心武器,根本不是资源,而是认知。

想想腾讯这些年的发展。3Q大战前,腾讯讲花瓣策略——我的花朵上长出很多花瓣,每个花瓣都能干掉你。这种态势,使得腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打,非常困难;3Q大战后,腾讯的策略改为生态链。第一个投资的就是猎豹,接着又投了一批公司。

结果如何呢?腾讯市值从300亿美金涨到了今天的2000多亿美金。《福布斯》杂志曾经做了一个年龄在四十岁以下的四十位中国商业精英年度排行榜“40 Under 40”,第一位是刘强东,其次是王小川、我、姚劲波。马化腾当时留言说,前五个当中,四个都跟我有关系,很荣幸。

此后,我一直思考,其实马化腾通过投资形成的生态系,帮助他建立了足够的行业认知。因为,当他投资了这些公司之后,他就不是在跟一个普通的产品经理聊了,而是跟刘强东聊电商,跟王小川聊搜索,跟猎豹聊国际化。

所以,腾讯用这样一种开放的生态策略,本质拿到的不是投资挣来的钱,而是投资挣来的认知。它和大家建立友好的关系,怎么会不知道出行市场的规模、方向和目标呢?怎么会不知道国际化有哪些机会呢?核心就在于行业认知。

回顾360崛起给我带来了什么?简单说,就是让我拿到行业最一手的认知——一种对于安全行业,对于客户端软件,对于互联网怎么颠覆一个行业的认知。

离开360时,我的前东家只给了我1块钱,但朋友安慰说,没关系,你积累的认知,别人都拿不走,将来所有东西都会还给你。我就带着一个认知,走上了茫茫创业人海。

就因为这么一个小小的认知。

我才能那么坚决做Clean Master。没人知道APP全球化怎么做,好多单词也不认识,没做过商业。当时几乎对所谓国际化,对美国市场一无所知的情况下,做了All in Clean Master的决定。就因为有那样的认知。

因为我就信一点——360单点撬动一个行业的事情,在我面前真真切切发生过,而我就是亲历者。

所谓成长,就来自于认知。

有时候,想起这个时代,我脑海常浮现一个历史典故——煮酒论英雄。两人坐在那,一个指点群雄,一个一味谦恭。问天下英雄是谁?曹操说唯使君与操耳,刘备吓得筷子都掉了。纵然天下各种人物拥有千军万马,但曹操真正顾忌的却是这个正在种菜的刘备。虽然刘备寄人篱下,内心却是匡扶汉室的认知。

后面的历史走向也正如以上的认知讨论一样。天下大势,何其复杂;即便如此,也能简化到最关键的点,即关键人的关键认知。

而认知的本质就是做决定。人和人一旦产生认知差别,就会做出完全不一样的决定。而这些决定,就是你和这些人最大的区别。你拥有的资源、兵力,都不重要,核心是你脑海里的大图和你认知的能力。

单点也好,势能也好,猎豹能有一点成绩,本质是在移动互联网巨大红利增长之下,做了一个未必那么关键但很正确的决定。那个时候,我们开了先河。但这个认知,不足以支撑我们变成一家卓越而伟大的公司。我们依然需要认知升级。而猎豹和我在过去一年获得的最大财富,就是开始了认知升级。

我开始思考一句话:一个人卓越,造就不了一家卓越的公司;一群人卓越,才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级,否则不可能真的上新台阶。

只会陷入死循环:认知不统一,事情推不动。推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知。看不见也罢,顽固拒绝也罢,都不可怕。最可怕的是,我们不知道“我们不知道”。

如果一个人,不断想学习,想了解,去反思;空杯心态,放下恐惧,不拒绝改变。认知升级,其实也就是捅破那层窗户纸。成长如是。

我的认知三部曲会分三篇发布:《认知三部曲之一:所谓成长就是认知升级》着重讲一个人认知的四种状态和认知升级的本质,其实就是捅破那层窗户纸。下一篇《认知三部曲之二:管理本质就是认知管理》,我会着重将认知延伸到管理,从宏观认知体系的构建,到微观信息、时间、人的三个维度,细剖管理之道,请各位拍砖~

如何破解研发人员绩效考核难题

创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键,因此企业对研发活动越来越重视,但是对研发人员的管理却依然是众多企业的一大难题,如何对研发人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决研发人员绩效考核难题,就成为了企业管理者关注的重点。有效解决研发人员绩效考核难题,对研发人员做好绩效管理和激励,才能够保证企业的创新活力,确保企业稳健而长远的发展。由此可见,破解研发人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解研发人员绩效考核难题。

当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色,开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展,企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业:苹果,海尔,华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然,企业对研发活动的越来越重视,但是,对研发人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对研发人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,经常遇到以下问题:
1、 研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性?
2、 研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
3、 研发人员的素质如何识别,以便在选拔及招聘时所用?
4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点?
5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
6、 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?

为什么对研发人员进行绩效考核会有如此多的困难呢?
简单地来看,这是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言,研发人员有以下一些特点,直接影响到对其的绩效考核。
第一, 工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的,科研开发工作一般在实验室或办公室,工作难度大,付出的辛苦多,但其业绩往往并不能马上看到,而是要经过一段时间方可显示出来,有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量,造成科研技术人员工作考核的失真。
第二, 工作时间无法估算。表面上看,科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下班,而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多,有时他们为了保持思维的连贯性,节假日加班加点,甚至连正常的睡眠时间都不能保证,所有的时间都投入了科研工作当中。
第三, 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后,时限大多非常紧迫,研发结果也难以预料,因此研发人员接到任务后,就必须尽全力投入到研发当中,以实现最理想的结果。其次是研发人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间,还有整个专业领域内的压力。另外,还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四, 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威,对企业的技术领域具有较高的指导作用,但是由于职位的限制,又会影响到其工作的开展,进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而,我们可以发现研发人员的考核难点常常在如下几个方面的难题:
1、绩效指标提取困难;
2、工作内容界定苦难;
3、定性内容较多,难以确保考核的公正性;
4、考核的方式容易选取不当。
面对这些研发人员绩效考核的“拦路虎”,我们应该如何破解对研发人员的绩效考评难题呢?
首先,设立合适的考核指标。
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标:如果企业的竟争策咯在于低成本,则把产品成本作为首要要素,第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言,可以使用如下一些必要的指标对研发人员进行考评:
1、业绩指标
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标
对于研发人员工作行为的评枯,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
3、能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变
能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
第二,采取合适的考评方法。
这里我们推荐如下一些方法:
1、PBC(Personal Business Commitment)评价方法。
PBC的程序是:设定清晰的目标,并承诺为实现目标采取的具体策略和措施,以及对团队建设的贡献,并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。
PBC的重要特点是:将目标与实现的行为要素紧密结合起来,更像一种计划考核,强调了行为和团队合作的重要性。
2、自评和上级评相结合
自评:就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评:由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分:根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该研发人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
3、目标管理法(类似PBC评价方法)
目标管理包括了目标体系制定,目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。
目标管理的特点:
(1)、目标的设定方式:有上下级共同制定,下级在制定中有充分的自主权。
(2)、目标间的关系:目标管理强调个人目标和组织目标的统一,个人利益同组织利益融合在一起,完成组织目标就是完成个人目标。
(3)、管理方式不同:目标管理采用员工自我管理的方式,上级通过分权和授权来实施例外控制。
(4)、成果评价方式:采用自我评价、自我改进的方式。
可见,目标管理强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体,采用目标管理方法,充分发挥他们自身的积极性,对考核非常有帮助。另外,科研技术人员整体素质较高,采用目标管理方法也比较容易推动。
4、项目管理法
项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法,在项目管理过程中,贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容,因此,对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法,也较为有效,在激励方法上,可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励,激励效果明显。
在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对研发人员进行考评。
第三,注重沟通和反馈,给员工提供绩效改进指导。
研发人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要,如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名测试工程师的报告后,严肃地批评:“你的测试报告不及格。’两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信,吐露了他离职的原因:仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说:“我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子。”可见,绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先,在绩效目标的设定过程中,研发部门主管要与研发人员进行沟通,让员工明确部门目标,帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次,对研发人员的考核指标和标准的确定,应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同。然后,在绩效评枯结束后,上级要把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,以避免黑箱操作,同时有利于下级改进工作。
绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环。

通过华恒智信对于研发人员绩效考核难的问题的分析得出,对研发人员的绩效考核虽然是难题,但也是企业不得不做的事,只有对身为核心员工的研发人员进行科学有效的绩效考核和激励,才能够保证企业的创新活力,确保企业稳健而长远的发展。人力资源专家——华恒智信分析员在这篇文章中提供了一些启示,但要注意的是一定要具体情况具体分析,选择适合自身企业现状的绩效考核方式方法,破解研发人员的绩效考核难题。

技术团队的情绪与效率

引:为什么工程师的效率有那么明显的波峰波谷?为什么会有负面情绪?负面情绪与工作效率有什么关系? 团队 Leader 应该怎样保证整体的效率输出与大家的成长?为什么醉心于技术的同学做项目总是虎头蛇尾?

对工程师来说经常会有明显的效率差异,有时一天能搞定好几个模块,顺带加了好几个新的技能点,而有时一个简单的功能投入了两三天还和之前没什么区别。虽然任务并不复杂,但忍不住会刷会微博,聊会 QQ,即使硬着头皮去做,往往效率也不如意,甚至引入一些新的低级 Bug。这个差异与技能水平和工作态度无关,在绝大多数工程师身上都会看到。

效率的影响因素非常多,首先是焦虑。

1.焦虑,执行力崩溃,GTD

当任务单一时大家的效率往往很高,例如『今天下班前只提供一个用户获取接口就行,传入城市编码,分页返回用户』,这个对绝大多数同学没什么心理负担。但现实情景不会这么简单,尤其是在创业型公司,每天会有各种任务,可能运营一会会要一份数据,产品一会报一个 Bug,或者老大又提了几个新的优化点,这些任务单个来看工作量不大,但是持续而无序的任务到达一个工程师身上时,完全可以摧毁他一天的效率和心情。尤其是研发需要注意力集中,频繁的任务切换会浪费大量的时间和精力。

在 GTD(Get Things Done)中对此有阐述『压力不是来自于任务本身,而是任务在大脑中的堵塞,带来的焦虑和心理的抵触』。当一件任务还没有完成时,持续到来的新任务会带来很大的心理压力,意志不够强大时,很容易导致执行力崩溃,进入一种任务怎么做都做不完的绝望状态。

知道原因了,自然也有解决方案,GTD 提供了一套很可行的执行方案。简化后如下:

把任务放在 『待归类』『今日待办』『日程』『等待』几个盒子中收集:每次收到新任务先做一个判断,如果这个任务5min 可以搞定的话直接干掉,否则都放在『待归类』盒子里。整理:每天开始的时候从『待归类』盒子中开始过滤任务,挑出来今天需要做的3件事,放进『今日待办』。如果今天不需要做再根据有没有明确的执行时间,放入日程或者等待盒子里。执行:只盯着『今日待办』即可,再有新任务执行 收集步骤。回顾:定期整理自己的『日程』『等待』盒子。完整的流程图:

这套解决方案能将杂乱地任务明确下来,一定程度上减轻心理压力。

Tools:符合GTD 的时间管理工具很多,Doit.im 是其中的佼佼者,全平台覆盖,强烈推荐。 Omnifocus 则是功能最强大的,支持无限级目录等功能,不过只支持 Mac/iPhone/iPad,且价格不菲。 也可以使用印象笔记/OneNote来自己规划管理,这样相对灵活。

Doit.im:

上面说到的是在任务压力面前个人可以做什么,那作为公司/项目经理/产品经理,也需要为避免『执行力崩溃』做一些事情,那就是保持开发的节奏。

2.节奏,情绪的体力值

第一次听到『开发的节奏』是在微博的Scrum项目流程培训上,这个概念解释了以前大学时我们学生外包团队遇到的诸多问题。 简而言已,可以给每个人的情绪量化出一个体力值)。每个开发任务/每个会议/每次报告 都会消耗这个体力值,当体力透支时,后面可能会需要几天不等的时候来恢复体力(我们说的恢复干劲也是这个东西),当透支次数过多时,可能会引发更恶劣的情绪问题。

所以一个健康的团队需要维持开发的节奏,具体操作可以是 每1-2周为一个周期,进行大的项目规划,研发任务占用时间最好不高于80%,之后每个人能有休息/自我充电的时间,在下个周期开始时,团队又能进入满体力值的状态。

具体到我现在的团队,我们以一周为一个单位,每周一产品经理提完本周的需求,我们进行分工消化后,存进需求系统。这周的其他时间内,产品应最大量减少对开发的干扰,下周一的时候对上周的任务进行回顾和总结。 这套方案起到了一定的效果,团队成员没有明显的疲惫感,每周能自由支配一些时间(任务能早早完成的话,自由适配时间更多)。

Tools:团队的需求管理系统 我们先后试过 Onenote多人协作/ Teambition / Team.oschina /c禅道,但普遍不理想,或者功能太复杂,或者无法同时集成 Bug 系统,目前采用的是开源的 Cynthia,Cyntia也是我们团队的Bug管理系统。 具体工具的选择有时间单拉一篇 Blog 来讲 #.#

Cynthia:

3. 情绪

影响效率的另一个问题是情绪,情绪问题危害很大,最直接的在于:

情绪很容易泛化:单一诱因导致的问题会影响各个方面:工作积极性,工作效率,工作质量等等情绪很容易传染:小圈子内,情绪很容易传染(QQ 群功不可没)情绪不好消除:后面会看到,导致情绪的问题多是之前小问题的日积月累,或者就是现阶段不好解决的问题。

情绪的影响因素很多,简单列举几个很常见的:

研发节奏过于紧凑:在上一节中提到当开发的情绪体力持续透支时,会有恶劣的情绪问题。 这个在开发团队中并不少见。当开发节奏太过紧凑,团队不注意休整时,团队很容易负面情绪弥漫,而情绪一旦形成印象,便不会那么好消散。薪酬倒挂:这个也是大家诟病 HR/Leader的重要原因,当一个团队薪酬内部增长太乏力时,内部人员会有流出,团队需要再招聘新人,而市场上平均待遇已经和之前不同,所以新招来的人员待遇往往也会水涨船高。 这个是很致命而且不好消解的。HR 太过节约成本,往往会对团队有致命的伤害。与 Leader 理念/习惯 不合。工作内容安排不当,太困难或太简单,或者与职业发展规划不符。纯粹发泄。……

情绪问题暴露后,也不是不能解决,有明确的诉求时直接去解决问题本身。没有明确诉求的可能是抱怨性格或者与公司方向不合,那也无法强求。

而真正可怕的是团队 Leader(或者需要对这些问题负责的人) 对团队本身情绪的不知情。当大家私密的 QQ 群/讨论组 都没有你,聚会也没有参加,不会有什么真心话交流,只有工作上例行的接触时,就已经是挺危险的信号, 成员离职时再去寻找原因已然太晚。

4.纠结的Leader

Leader 这个词并不是太贴切,这个职位的职责应该是服务团队的开发同学,找到并解决大家开发不爽的地方,做好技术和业务的架构,保证整体研发输出的质量和时间点。

而且 Leader 其实并不容易当. 要获得工程师的尊重, 需要满足下面一项或多项

技术过硬,能解决团队遇到的各种技术问题。情商逆天,有能力和意愿感知团队成员的情绪,并能不断给积极的反馈, 团队保持很强的凝聚力。资历深厚,业内有影响力或者披荆斩棘创下了公司的基业,能为团队争取到资源。而在没有得到工程师的充分尊重前,各种措施的执行都会收到影响,技术决策的讨论更得充分尊重大家的意见。

5. 技术驱动

技术驱动业务是产生颠覆式创新的动力之一,工程师更清楚技术的边界在哪里,哪些情景已经可以被成熟(或者半成熟,但可驾驭)的技术方案来解决了,这些会把公司与竞争对手拉开一个或者半个技术时代,输出更酷炫的产品。

这个时代对于工程师来说是最好的时代,Github等开源社区的兴起,让新技术的学习成本变得很低。数据挖掘,自然语言分析,图数据库,数据可视化,虚拟化,移动互联等技术的发展更给业务带来了无限的可能,而美国市场与中国市场还存在5-10年的时间差,也为我们提供了很多可以参照的模板。

技术驱动有更多实际可以做的事情,放到二手车行业,例如当其他产品靠用户自己填购车需求时,你实现了通过用户的行为轨迹挖掘用户的需求;当其他产品还是几张图片来展示车况,你实现了低成本的全景照片,当其他产品还在要经销商自己维护关系时,你通过图数据库计算出了他可能的朋友圈…

那么问题来了,应该如何推动产生更多的技术推动型的产品呢

宽松的学习氛围:技术驱动型一般借助于相对前卫的技术,大多数同学对这些技术都没有多少经验,依赖于持续的学习,而学习就需要有学习的氛围,尤其是时间的保障。优秀的工程师:技术驱动对工程师的自我实现需求要求的更高,只想完成现有任务不想多事的工程师显然不合适。技术与业务的结合:最理想的是工程师本身有商业思维,能够主动将新技术与业务结合起来,寻找最大价值的结合点;其次是工程师定期宣讲技术成果,与产品同学共同讨论。例如:『我们已经将20万经销商数据全部存入图数据库,支持宽度遍历,深度遍历这些查询方式,他们的时间复杂度是O(n+e)』 『我们可以对这几十万条评论内容进行分析,分辨出褒义还是贬义,还可以匹配上我们数据库中的品牌车系,准确率能有60%』

技术驱动也有一些硬伤,或者说工程师同学主导项目时都很容易出现的硬伤:优先级,时间点,任务管理。

优先级:醉心于技术的同学会被问题本身吸引,例如『MongoDB 还支持数据分片,那我搭个集群试试』『我试试这里能不能承载1w qps 的压力』『虽然我正在看 iBeacon,但是 Ardunio 也好酷哇,我做个Demo先』等等, 在这种吸引下,工程师很难对套页面,修数据这种任务感兴趣,而这些对项目来说优先级可能会更高。(心理学中也有类似结论,当难度降低到一定程度,动机的强度也会降低。)时间控制:同时因为要使用的很多是大家没用过的技术,技术本身可能不成熟,大家经验也不多,有时候一些坑要好长时间才能埋上,这样固定的时间点很难保证产出。任务管理:许多热衷于解决问题的同学同时也是挖坑小能手,他们能预见一种更优雅的解决方案,但是没有时间和精力去完成,在这个过程中还挖了更多新的坑,于是这些坑一直没有时间埋…

也因为以上几个原因,我们会发现很多醉心于技术的同学在做项目时会出现虎头蛇尾,总也结束不了的样子。 这种情况需要技术同学自己注意每月确定团队的大方向,定期汇报,发周报或者半月报。

如何提高个人与团队的效率。是会伴随行业发展长久存在的问题,每个团队都要去寻找自己的答案,大家一直在努力。

从价值角度提升员工幸福感

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